Därför misslyckas företag med implementering av strategier

Att aktivera sina strategier och att gå från strategi till resultat upplevs av många företagsledare som en av deras allra största utmaningar. Troligen med rätta, studier visar att en stor del av företagen misslyckas med genomförandet.  

Ämnet diskuteras i en studie som presenteras i Harvard Business Review. Den bygger på intervjuer med ca 8 000 ledare i mer än 250 företag. Artikeln har några år på nacken men är ständigt aktuell. Vari ligger svårigheten med att genomföra strategierna, varför misslyckas så många? Enligt Harvard Business Review förklaras det med fem myter, eller fallgropar, som något kortfattat och förenklat innebär:  

Myt 1. ”…men vi har effektiva processer för genomförandet.”

De flesta företag jobbar med effektiva processer för att omvandla strategierna till delmål och att kaskadera dem nedåt i organisationen. Bra så, men det som brister är processer för det horisontella genomförandet, mellan enheter och avdelningar. Många (80 %) har system för samarbeten mellan silos men bara 20 % upplever att de fungerar bra.  

Myt 2. ”… egna kreativa lösningar underminerar strategin…”  

…men det kan vara precis tvärtom. Det ska givetvis finnas en strategiplan och det är nödvändigt att hålla sig till den. Men ingen plan i världen kan förutse alla tänkbara händelser som kan inträffa. När personer hittar kreativa lösningar på oväntade problem undermineras inte implementeringen – det är ett tecken på att genomförandet av strategiplanen fungerar som bäst.  

Myt 3. ”… det är kommunicerat så nu vet alla.”

En vanlig missuppfattning är att kommunikation räknas i antal power-point presentationer och mail, ju fler desto bättre. Men det är inte så man bygger förståelse. När mellancheferna i studien fick fem försök på sig att förklara sitt företags strategiska mål, så misslyckades nästan hälften. Det handlar inte bara om input, det handlar om att skapa insikt och kunna omsätta det till egna referensramar.  

Myt 4. ”…resultatbaserad kultur driver förändring.”

Många ser resultatbaserad kultur som ett sätt att genomföra strategier, och mätningar kan verkligen styra beteenden på daglig basis, men frågan är om det blir ”rätt” beteenden. När fokus ligger på siffror och uppmätta resultat så är risken att man säkrar, dvs satsar på säkra kort och beteenden som man sedan tidigare vet ger utdelning. Detta på bekostnad av innovation och ny utveckling. För att skapa verklig förändring behöver andra värden erkännas och belönas såsom flexibilitet, samarbete och ambitionsförmåga.  

Myt 5 ”…förändring ska drivas från toppen.”

En dominant ledare på toppen som styr organisationen och pekar med hela handen kan vara effektivt för att genomdriva förändring i en organisation – på kort sikt. Men riskerna är flera – vad händer när den starka ledaren försvinner? Studien underskattar inte vikten av starkt ledarskap men poängterar att effektiv strategiimplementering i stora komplexa organisationer bygger på oräkneliga beslut och initiativ som tas på alla nivåer med hjälp av mellanchefer. Det är de som har utmaningen att översätta den övergripande strategin och göra den tydlig och meningsfull för sina team och enheter. Mycket kan gå fel i den här kommunikationen, och enligt studien är det just det som sker. Misslyckanden är snarare regel än undantag.  

Så vad betyder de här resultaten som redovisas i studien från Harvard Business Review - att det är omöjligt att genomföra sina strategier? Inte alls, men det gäller att vara observant på fallgroparna. Det gäller också att ha effektiva och kraftfulla verktyg för kommunikation och förståelse, vertikalt och horisontellt och för alla nivåer.  

Involve har kunskapen, och verktygen.  

Kontakta oss så berättar vi mer.

‍

Artikeln "Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It" av Donald Sull , Rebecca Homkes and Charles Sull, publicerades i Harvard Business Review i mars 2015.

‍