Se upp för ”Silent killers”

Six Silent killers

I artikeln ”The silent killers of Strategy Implementation and Learning” i MIT Sloan Management Review tar författarna Michael Beer & Russell A. Eisenstat upp det som de benämner som ”The silent killers”. Utifrån sin forskning diskuterar de svårigheter med att implementera strategier och att lyckas med lärande. De gör en jämförelse – precis som det hos människan kan finnas högt kolesterol som blockerar artärer utan tydliga symptom, så kan det på företag finnas strukturer som verkar under ytan, blockerar och stoppar upp, utan att direkt synas. En sorts barriärer som kan leda till att företagens strategier inte aktiveras – hur väl genomarbetade de än är. Varför?

“Between the ideal of strategic alignment and the reality of implementation lie many difficulties.”

“For one thing, senior managers get lulled into believing that a well-conceived strategy communicated to the organization equals implementation. For another, they approach change in a narrow, nonsystemic and programmatic manner that does not address root causes.”

I sin forskning har författarna identifierat sex ”Silent killers”. Övergripande beskrivs de så här:  

1. Top-down eller Laissez-faire ledarstil
2. Oklar strategi och motstridiga prioriteringar  
3. Ineffektiv ledningsgrupp
4. Svag vertikal kommunikation
5. Dålig samordning mellan funktioner, affärsområden eller gränser
6. Otillräcklig ledarskapsförmåga och utveckling

Det här är barriärer som många säkert kan ha stött på, vissa är synliga, andra inte. Alldeles oavsett hur bra eller genomarbetad en strategi är, så kan ett eller flera av de här hindren göra att man misslyckas i genomförandet. Ju fler hinder, desto större risk:

“Individually, the six barriers are troubling. Taken together, they create a vicious circle from which it is difficult to escape. “

En av barriärerna lyfter de fram som extra kritisk – svag vertikal kommunikation. Det är en ”Silent killer” som inte bara riskerar att döda strategiimplementeringen, den hämmar också en diskussion om problemen. De har stött på situationer där anställda upplever problem, men känner att chefer och ledare av olika anledningar – ointresse, oförmåga att ta kritik eller en känsla av hot – inte är mottagliga för diskussioner. Det leder till att anställda håller sina observationer för sig själva – vilket i slutändan kan leda till passivitet och ibland cynism.

”Six silent killers of strategy implementation exists in most companies, but too many managers avoid confronting them. Leaders need to face these killers if they and their organizations are to learn and succeed.”

Författarna ger olika exempel från företag de stött på där olika fraktioner motverkar och kämpar mot varandra om samma resurser, företag där ledare inte vill samarbeta av rädsla för att tappa sin position, företag där chefer på lägre nivåer inte får inte stöd i sin ledarroll. Företag med brist på tydlighet där anställda, osäkra på vart företaget är på väg, inte använder sin fulla potential för att driva verksamheten framåt. Helt enkelt för att den anställda är osäker på vilket som är den rätta riktningen.  Allt det här är olika exempel på varningsflaggor för att lyckas med strategiimplementeringen.

Påverkar kvaliteten

Alla de här barriärerna påverkar kvaliteten på flera olika nivåer: i styrning, på lärande och på implementering. Vad det gäller styrning, understryker författarna vikten av att förankra beslut. En Top-down ledarstil där vissa ledande personer kringgår andra personer i seniora team och ger order till personer på lägre nivåer motverkar att ledningsgruppen blir ett sammansvetsat team. Top-down management där anställda som inte vågar prata om problem i den dagliga verksamheten, eller inte känner att de får något gehör. Det riskerar att leda till passivitet och ineffektivitet.

“If the general manager is the only one who has the whole picture, all major decisions must be made at the top.”

Kvaliteten på lärandet begränsas av blockerad vertikal kommunikation. I många organisationer diskuteras teknologitrender, konsumtionsbeteenden och konkurrenter medan man samtidigt misslyckas med att kommunicera vad strategin egentligen betyder för den anställde i den dagliga verksamheten.

“…but they failed to communicate downward a coherent story showing why the changing world outside the organization demanded new ways of working together.”

Är det då hopplöst att implementera strategier?

Absolut inte. Men det kräver lagarbete, dialog och samarbete. Företag kan bli både snabba och agila när de är medvetna om riskerna och bemöter dem, det vill säga om ”The six killers” hanteras och omvandlas till möjligheter. Så här kan barriärerna, enligt författarna, hanteras:

1. Med ett ledarskap som bygger på partnerskap med tydlig affärsinriktning och delegering till tydligt ansvariga personer.
2. Med tydlighet i strategi och prioriteringar underbyggd av diskussioner i alla nivåer.
3. Med ett ledningsteam som talar med en gemensam röst och skapar den kontext och organisation som behövs för att implementera strategin på ett effektivt sätt.
4. Med en etablerad, ärlig, faktabaserad dialog med alla nivåer.
5. Med initiativ och roller för att få rätt personer att arbeta med rätt saker på rätt sätt.
6. Genom att se potentialen – mellannivåchefer med potential att utveckla ledarskapsförmågor ska få coachning och träning.

Involvera!

Vi möts dagligen av företag som brottas med flera av de här utmaningarna – många har tydliga, välformulerade strategier som har bearbetats och ofta kommunicerats – till toppskiktet. Men ställer vi frågor till medarbetarna så har de många gånger ingen klar bild av strategin, och ser därför inte heller själva hur de kan bidra till att förverkliga den. Ställer vi frågan till mellanchefer så kan de ha en lite vag bild av strategin, och många ser en utmaning i att prata om den, och kunna kommunicera den vidare.

Vi har sett att det finns många barriärer som gör att strategier inte förverkligas – men vi har också sett att det finns många sätt att arbeta för att motverka det. I grunden handlar det alltid om att involvera alla – transform business by involving all the people – som är vår devis.

Eller som författarna skriver:

"Many managers approach strategic change with the assumption that employees are barriers. Our research suggests the opposite; when properly involved, they become true partners."

‍